有关小米估值的分歧在于，小米到底是一家硬件公司还是互联网公司。
一般而言，硬件公司市场给出的估值（市盈率）都比较低，比如苹果(17倍)和三星(11倍)；而互联网公司给出的估值都比较高，比如腾讯（32倍）,亚马逊甚至高达213倍。根据小米公布的数据显示，2017 年全年经调整净利润为39.5亿元人民币，按今年预期盈利计算，小米招股价相当于市盈率为39.6倍至51.3倍。
之所以给出这么高的估值，雷军在路演时给出的解释是，苹果是硬件，微软是软件，谷歌是互联网，亚马逊是电商，而小米是全球罕见的全能型公司，同时能做电商、硬件、互联网，因此要给“腾讯乘苹果的估值”。
中国第一个全能型公司是乐视，但最终被其庞大的生态以及硬件上的补贴所拖累。所谓全能型公司等同于在单个领域并不具有优势，尤其是缺乏核心技术优势，没有护城河。因此，雷军进一步解释，他创造的是“性价比模式”，即不追求最好但性价比能满足大众需求的产品。
从其招股书可以看出来，小米手机营收占比高达67.53% ，而互联网业务占比仅为 9.43%。其中，中低端廉价手机占销售额的60%多。也就是说，小米主要依靠廉价手机，现在则扩展到其他廉价电子消费品。那么，我们可以大致确认，小米的优势不在科技，而在商业零售。
雷军此前也曾公开表示，小米要做科技界的“无印良品”，即以自己独特的设计风格销售性价比比较高（中低端）的商品。类似的企业还有宜家、优衣库等仓储式销售。这种模式主要优势在于供应链管理、独具风格的产品设计以及靠销售规模赚取更多利润。但是，这种模式与科技创新无关，更没有能力创造“腾讯乘以苹果”的估值，这是一种传统制造业与零售模式的结合。
事实上，过多十几年来中国所谓的“互联网创新”，大都是在“商业模式”上的一种模仿，与科技创新无关，比如中国比较火热的电商、外卖、网约车等。但是，中国大部分舆论都被这些强势企业所主导，称之为“新发明”，或者高科技企业，等等。
在中国制造业仍然处于转型升级前夜的背景下，中国互联网企业崛起事实上对制造业的转型升级构成了制约。
以小米为例，其性价比产品（低端）对代工企业构成了压制，因为比拼成本的同时并不注重技术上的创新。以新零售为例，电商企业从线上走到线下，抢占更多的销售平台和数据，从而对上游供应商实现控制，就会产生类似中国为美国零售企业代工的效应：中国企业只能追求低成本代工，而无法积聚更多利润投入到技术研发与品牌塑造，从而抑制制造业转型升级。
中国互联网企业大都从事附加值很低的服务业，以送外卖为例，在发展中国家提供这种服务其实是非常奢侈的行为。另一方面，制造业不断出现招工荒。所谓四大发明之一的共享单车，更是在破坏公共空间的同时，浪费了巨大的资源。
不管是电商，还是小米这样的“低端制造”，其本质上是作为强势平台，通过价格优势吸引消费者同时，也完成了对上游制造商的“剥削”。这才是中国互联网企业的属性。这与高科技无关，而是风险资本追逐短期利益下的“商业模式”，而这种模式对制造业构成了“威胁”。
在过去十几年里，中国的新经济领域出现了两种异化现象，一种异化是风险资本主导的创业均以“财富快速变现”为目的，并非像硅谷那样投入科技创新；另一种异化是整个舆论被这些大企业主导，并被塑造成“高科技”、“新发明”，从而构成整个社会错觉，误导了资源流向甚至政府政策。当中美贸易摩擦爆发后人们才发现，中国真正的核心技术大都受制于人。
我们认为，中国不需要独角兽这样的概念，中国现在急需培养的是以技术积累与创新为主的中小企业，注重短期收益的商业模式创新不应该过度夸大为创新方向。商业模式的创新与竞争在中国基本上都是以“价格”为核心，而价格战只会让中国制造永远处于低端水平。
揭开创新帝国――麻省理工学院的“双创”奥秘
摘自《MIT创新课：麻省理工模式对中国创新创业的启迪》
作者：黄亚生、张世伟等
✎ 编 者 按
大学的资源和精力是有限的，很难兼顾创新与创业，所以创业型大学往往在科学创新方面实力不足。但MIT的经验证明，一个致力于服务社会的大学不仅能够在创业方面独树一帜，还能在科技方面引领前沿。究其原因，在于MIT打通了科研创新与创业之间的通道，构建了完善的创新创业生态环境，使二者不断融合、助长，形成了良性循环。
近期的中美摩擦引起全国上下高度关注。
一直以来，谈到美国，是智力资源的源头，是技术、创新、资本聚集地。而谈到中国，则是人力资源的源头，市场、产能的聚集地。而今，在中国人口红利逐步衰减、传统经济模式难以为继的情况下，毫无疑问，启动自主创新，在高新技术、自主知识产权领域迎头而上，成为中国唯一的出路。
美国麻省理工学院（MIT），世界理工类高等学府中一枝独秀。建校150年来，为美国培养造就了大批科学家和工程技术人员。截止2017年，MIT共产生了88位诺贝尔奖得主。在这些著名人物的身上无不闪耀着思考与创新的光辉。
身为创新的思想领袖，MIT为大众提供了一套完全原创的，并且经过实践检验的方法，来建立“创新文化”，给企业和个人带来更多的创新成果。
�创意制造的“工厂”
每年的12月底到来年2月初的这段时间，是MIT的独立活动期。
独立活动期是MIT学生最自由的一个多月，可以做任何想做的事情，创意在这一个月也特别活跃，有些甚至转化成了创新甚至创业，机器人公司iRobot就是这样创办的。
1988年1月，MIT的学生发明了一种游戏，叫“辨认罗德”（Recognize Rod）。学生们把MIT人工智能专业一位叫罗德的教授的头像印在纸板上，用机器人控制水枪向罗德教授“发射”。游戏规则是，不管罗德教授的头像放到哪里，机器人都应该在1分钟内辨认出此头像是不是罗德，如果是，那就可以对准罗德教授的鼻子打水枪。
这个游戏开始时，参加者寥寥无几，罗德教授知晓此事后决定“牺牲”自己，发出通知：“每天下午4点到5点，我将会取代我的头像出现在技术广场，你们可以用机器人控制水枪对准我。”他说到做到，每天下午4点，罗德坐在那里和学生谈笑。
一个星期过去了，他的衣服基本是干的。大多数机器人1分钟内还做不出设计目标的判断，因为它们还无法辨认谁是罗德。就在独立活动期快结束时，一个叫海伦的女生，第一次射中罗德的鼻子。海伦坐在罗德的旁边，水枪只射罗德，不射海伦。第二个学生科林设计的机器人也开始了辨认游戏，但却故意将水射到了罗德教授的裤子上，罗德教授知道自己被“愚弄”了，也颇为无奈，只得与学生们一同玩笑。
不久，参加“辨认罗德”游戏的优胜者科林和海伦，从美国国防部拿到5万美元的资金，一边读书，一边创业，在MIT校园内，创立了iRobot公司。该公司现已成长为全球知名的机器人公司，他们制造的扫地机器人在全球销量超过 2000 万台。
MIT是一个充满创意的“工厂”，而且，这些好的创意往往会带来创业机会与商机。创意不是凭空产生的，而是在MIT激发创新、鼓励创业的适宜环境中应运而生的。
�大学-产业-政府：“三螺旋模型”
建校一个半世纪以来，MIT的创新性研究一直引领着时代的潮流。在电话、电磁、雷达、高速摄影技术、办公室复印机、癌症治疗、电脑、互联网、人类基因序列的破译、激光、时空穿梭等方面，MIT都留下了光辉的一页。
或许是MIT在创新方面的成就过于耀眼，致使外界对它的了解仍然停留在科技创新的一面。其实，真正了解MIT的人都知道，它还有另一面，那就是――创业。
MIT利用其创新成果进行创业所取得的成就，完全可以和它在科技方面的成就相提并论。在社会经济领域，MIT更为闪亮的名片是其近乎传奇的创新创业精神以及在这方面的领导地位。
截至目前，MIT校友创办的公司年营业收入总和已经超过2万亿美元。如果将其看作是一个独立的经济体，可排在全球前20。其中有不少是大家耳熟能详的500强公司。例如，通用汽车、惠普、英特尔等。此外，还有一大批在业界领先的企业均为MIT的校友所创办，如飞机制造巨头麦道，半导体产业的巨无霸德州仪器，国际数据网络的先驱和领导者3COM，剃须刀行业领头羊吉列，全世界最大的信息、出版、研究、会展与风险投资公司IDG，国防产品方面的领军企业雷神公司等。请加微信公众号：工业智能化(robotinfo) 马云都在关注
科技创新是MIT校友公司创建和成长的基础与核心。正是因为科技创新基因，MIT校友公司在市场上表现出独特的竞争力，很难被其他企业模仿、复制和超越。MIT校友公司中，有竞争力的公司多以科技创新为基础，这与MIT“科研立校，技术为社会服务”的理念是一致的。
MIT创业发展最重要的基础和本钱就是“知识”，这些知识来源于MIT自身的研究，这就是MIT独特的创新创业模式。它追求科学创新的精神已经形成了一种根植性文化，而且常常会有令人意想不到的创意，许多创意在校方的引导与帮助下，转化为真正的产品，并成功实现了创业。
因此，MIT积淀下来的创新气质是其创业的基础，亦是其创业的源泉所在。
MIT开创了以高校为主导的大学、政府、产业联合的创新创业模式，在美国学术界具有独特的地位。在该模式中，MIT实现了在科学研究、实际应用、教学以及学校收益的最优组合。
这一“大学-产业-政府”模式被称为“三螺旋模型”，即MIT与产业界、政府（包括地方政府、联邦政府）建立了新型交叉的互补关系，三者间存在着一种共生性，为此，MIT始终把产、学、研活动视为一而三、三而一的活动――在时间上同时进行，在空间上并列开展。
一方面，MIT通过接受政府、产业界的资助以及与其签订合作协议来建立紧密的互动关系，另一方面，MIT利用自身的优势为政府、社会培养人才和输送科技成果，为本地产业升级服务，不断创造新公司和新企业，服务当地经济。
�成熟的创新创业生态系统
经过多年的发展，MIT的创新创业模式不断完善，创新创业生态系统走向成熟，释放着MIT特有的创新能量。
MIT从创新到创业一般经历7个阶段：创意、技术发展、商业化计划、企业计划、形成企业、早期成长、高速增长。为迎合不同阶段的需求，学校先后建立了六大独立运行、各有侧重、有效互补的机构，构建了一套较为成熟的“孵化器体系”，在推动大批高素质人才参与创新创业过程中发挥了关键作用。
为推动创新创业的实现，MIT具有一套创新创业流程，各种项目和组织构成了MIT内部的创业体系：有最初鼓励发明创新的莱梅尔逊项目、媒体实验室；有负责申请专利、为初创公司发放牌照的审批部门和技术许可办公室；有帮助改善商业企划、组建公司的列格坦中心；有通过匹配业内人士为创业者提供一对一长期指导的服务机构，以及将创业服务贯穿始终的创业中心。
正是这一生态体系，架起了从创新到创业之间的桥梁，不断推动MIT创新创业活动的发展。
成立于1980年的MIT媒体实验室就是其创新创业模式成功的一个范例。它致力于研发最新的计算机科技，其中很多属于最前沿的科技发明和概念性产品，因此很多发明都很“不切实际”，如研究仿鱼类行为的氦气飞艇、悬浮于空中的立体影像、会交谈的计算机、被程序化的乐高积木……
该实验室采用典型的产学研合作模式，每年的研究计划超过400个，多与社会的日常需求紧密结合，为竞争激烈的产业提供创意。实验室里到处都弥漫着创新的活力，跳动着数字时代的脉搏。
就如媒体实验室一般，MIT对创新创业始终抱着开放和赞许的态度，对创业者给予莫大的支持，老师和学生参与创业不仅合规，更能赢得尊敬和羡慕。
�丰富有效的创业课程、创业俱乐部
MIT创新创业生态系统的基础是其独特的创新课程。
20世纪60年代，MIT斯隆管理学院开设了第一门创业课程――“新企业家”，由既是学者又是成功创业者的理查德・莫尔斯主讲。1990年，斯隆管理学院整合MIT的创业课程和相应的学生活动中心，为那些有创业志向的学生提供相应的教育和帮助。
1996年，MIT创业中心成立，负责MIT创业教育的教学与发展，致力于开展创业管理、创业投资、创业政策等方面的教育和学术研究。学校实行终身教职的“双轨制”，招聘在创业领域有重要影响的教授、专家学者来中心任教，与那些学术性的教授形成呼应，共同为创业者提供理论与实践方面的教育和帮助。
目前，这种“双轨制”几乎被所有顶尖的商学院所采用，以组织和管理相应的创业项目。
2011年11月，MIT创业中心更名为MIT马丁信托创业中心，为MIT的创新创业注入了新的活力，创业项目有了显著增长，社会影响力进一步提升。其成功的关键因素有三：
1.面向MIT所有师生。创业中心虽然设立于斯隆管理学院，但它为MIT所有师生提供全方位的创业课程和指导。
2.整合创业理论和实践的双轨教育。在课程设置以及指导老师的构成中，都充分体现了这一特点。
3.立足现实问题，鼓励学科交叉。创业中心着重强调从现实的需求出发来进行创业，鼓励并创造条件让不同学科背景的学生一起合作创业，特别是管理类学生和自然科学类学生的合作。这使得MIT培养了大批既具有工程、生物等专业技能，又有创业能力的复合型人才。
随着学生对创业需求的增加，原本唯一的“新企业家”课程不断延伸，形成了理论、实践、产品设计与开发、销售、市场营销、产业聚焦等多种模块的众多创业课程，由学生创办的新企业不仅数量越来越可观，影响力也令人刮目相看。如马丁・特拉斯特创立的马斯特工业公司（全球最大的服装制造商），罗伯特・斯旺与合伙人创办的Genentech（全球著名的生物科技公司）等。
许多在创业理论与实践上有着丰富经验的教授、企业家、风险投资专家也不断加入到这些课程中来，他们通常无偿地与年轻创业者分享他们的经历与见解。到2011年，各类创业课程已超过30门（还不包括“创意平台”的短期课程），注册学生已经超过2500名。
除创新课程外，创业俱乐部也在传承MIT创新创业精神方面，发挥着重要的作用。
MIT的创业俱乐部有20多家，它们将学生、校友和创业专家聚在一起，已经系统地融入到MIT创业中心的创业教育活动之中，极大地激发了创业者的热情。
俱乐部设计的各种创业大赛，形式多样，其中包括久负盛名的MIT$100K创业大赛，激励学生自由组建团队，充分发挥天赋和奇思妙想，大胆开发创业方案，亲身体验资本的创造过程。MIT不同部门、不同专业的学生均积极参与这些创业俱乐部的活动，由此激发的创新创业热情遍及整个MIT。
MIT$100K创业大赛自1990年创办以来，每年诞生5-6家企业。在美国表现最优秀的50家高新技术公司中，有46%出自此项比赛。如今，有着20多年历史的MIT创业大赛，已经成为美国顶级的商业计划竞赛。
它之所以有地位，是因为大赛不只是每年评出优秀方案并颁发奖金，而是尽全力支持和鼓励优秀的书面创业计划发展成实际运营公司。
大学的资源和精力是有限的，很难兼顾创新与创业，所以创业型大学往往在科学创新方面实力不足。
但MIT的经验证明，一个致力于服务社会的大学不仅能够在创业方面独树一帜，还能在科技方面引领前沿。究其原因，在于MIT打通了科研创新与创业之间的通道，构建了完善的创新创业生态环境，使二者不断融合、助长，形成了良性循环。
